“Liderazgo extremo. El lado oscuro del mundo corporativo”

Carlos

Fuente. Alfredo Sainz

¿Qué tienen en común Jim Jones, Adolf Hitler y el CEO de Enron? En todos los casos, se trata de líderes tiranos que demostraron ser capaces de todo con tal de imponer su voluntad en las organizaciones que lideraban. El mundo corporativo tiene una larga trayectoria de modelos de liderazgo bestiales que hacen que vivir en una empresa se pueda convertir en un verdadero infierno para los empleados que dependen de estos jefes.

Un jefe psicópata te hace la vida imposible, y los que trabajamos sabemos rápidamente cuando eso pasa porque tu vida se convierte en un infierno: te sentís mal, te duele la cabeza, la panza y, lo peor, lo tenés a él o a ella reventando tu vida personal y profesional”, asegura Andrés Hatum, el consultor y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT, que acaba de presentar su último libro Infierno. Líderes y organizaciones que matan (Vergara), en el que hace un preciso repaso por el lado oscuro del mundo corporativo.

En Infierno cada capítulo está dedicado a desentrañar cómo este tipo de líderes bestiales fueron construyendo su modelo de conducción y el propio Hatum alerta que este tipo de comportamiento, en muchos casos, se vio potenciado por la pandemia. “A nivel político, los líderes más autoritarios quedaron en evidencia. Es cuestión de ver cómo manejaron la pandemia los dictadores y los autoritarios: te encierran, usan las vacunas como un resorte de poder y tratan de suprimir tu libertad. En las empresas, los líderes bestiales también quedaron expuestos. La crisis necesitó de líderes y jefes con una cuota de humanidad y de bajar del pedestal del poder a la vida real de las personas”.

Los líderes psicópatas

A fines de los 90, la empresa de energía texana Enron era una de las estrellas de Wall Street, con el liderazgo de Jeffrey Skilling. En la compañía se jactaban de tener siempre a los mejores empleados aún a costa de someterlos a un nivel de estrés y rotación pocas veces alcanzados. “La gente talentosa en Enron era empujada a nuevos desafíos constantemente. El volumen anual de renovación de puestos por promociones estaba cerca del 20%. ¿Cómo se evalúa el rendimiento de alguien que no tiene tiempo para demostrarlo? En Enron la idea era correr para llegar sin importar el camino hacia el objetivo y el tendal de muertos que debían en ese camino”, explica Hatum en su libro.

En diciembre de 2001, se hizo público un escándalo por la “ingeniería contable” que aplicaba Skilling y que derivó en una condena de 24 años para un CEO que hasta hace poco se consideraba todopoderoso. “Enron como compañía encarnaba a Narciso, el personaje que descartaba a todas sus pretendientes porque estaba enamorado de sí mismo. Y Enron fue una empresa que se atribuía más mérito por el éxito del que le correspondía, no reconocía fracasos (en todo caso los escondía) y que se vendía como un grupo de genios”.

Los líderes que engañan

En 1978, Ford tuvo que retirar del mercado 1,5 millones de su modelo Ford Pinto para modificar el tanque de nafta, después de que un auto de la marca estallara tras un pequeño choque. El entonces CEO de la compañía, Lee Iacocca -una verdadera leyenda de la industria automotriz- fue acusado de haber priorizado el negocio por sobre los potenciales riesgos en materia de seguridad y Hatum lo cita como un ejemplo del líder inescrupuloso, que solo busca aumentar la rentabilidad de la organización que dirige aún a costa de someterse a todo tipo de engaños.

Las locuras organizacionales suceden cuando la dirección de una compañía está guiada por un líder que incentiva la locura o por valores tergiversados que ponen al accionista por sobre otros grupos de interés. Y el accionista requiere dinero, y por el dinero baila el mono, dice el refrán y se hacen cosas espantosas como, por ejemplo, que la calidad o seguridad del producto no importe. Lo importante es vender a cualquier precio, aunque eso significase vidas humanas, como en el caso del Ford Pinto”, explica el consultor.

Los líderes autoritarios

En la década del ’80 Nokia se convirtió en una compañía líder en el floreciente mercado de celulares. Sin embargo, apenas unos años después la empresa sucumbió en su apuesta por liderar el pujante mercado de los smartphones. En 2012 el valor de la acción de Nokia se desplomó y la empresa perdió su capacidad de innovación. Y para septiembre de 2012 se anunció la venta de la unidad de negocio celular a Microsoft. ¿Qué había pasado? Hatum explica que la compañía finlandesa se convirtió en una organización asustada, en la que la cultura del miedo había arraigado con fuerza desde la propia dirección, con un CEO, como Olli-Pekka Kallasvuo, al que sus subordinados les costaba cada vez más decirle algo que el número uno no quería escuchar. “La cultura del miedo había invadido a Nokia. Un estudio de la empresa concluyó que la compañía había perdido la batalla de los smartphones no como resultado de su pobre visión o malos hábitos directivos, sino por un clima de miedo, que generó un estado de inercia, especialmente frente a competidores que acechaban su liderazgo. Nokia se encontró en una industria cambiante, de conocimiento intensivo donde la colaboración, innovación y comunicación se convirtieron en vitales para competir y seguir existiendo”.

Hatum destaca la importancia de descubrir en forma temprana cómo se va instalando una cultura del miedo en una organización. “Los síntomas son bastante claros. En esas organizaciones no se critica algo que el jefe haya creado, no se habla a menos que uno tenga buena información para sustentar lo que quiere defender, no se habla si el jefe del jefe está presente y se sabe que hablar tiene consecuencias para la carrera”.

Los líderes sin visión

La idea de que la cámara digital terminó con el negocio de Kodak está muy difundida, lo que no es tan conocido es que el primer prototipo de cámara digital fue inventado por la misma compañía en 1975. Steven Sasson, un ingeniero de Kodak, desarrolló una primera cámara de este tipo, que tardaba 20 segundos en sacar una foto de baja calidad, pero que tenía un potencial disruptivo enorme. La reacción puertas adentro de la firma, sin embargo, no fue la esperable. “Es un lindo juguete, pero no le digas a nadie”, le dijeron.

En su último libro, Hatum cita esta historia como un ejemplo de una organización con un liderazgo sin visión de negocio. “La tecnología que revolucionaría al mundo y que Kodak tuvo frente a su nariz, se le escapó de las manos. Recién veinte años después, en 1995, la empresa lanzaría su cámara digital, pero ya era tarde. Ese período de complacencia permitió que Fuji, Olympus, Nikon y Sony se metieran al mercado. Esta falta de decisión menoscabó las posibilidades de éxito y continuidad de la empresa ya que la tecnología digital no sólo reemplazó la del film tradicional, sino que abrió el camino a otras tecnologías más avanzadas”, cuenta en Infierno.

“Las empresas muchas veces ven a las fuerzas disruptivas que afectan a la industria. El error está en la inhabilidad de abrazar el nuevo modelo de negocios que esas disrupción abren. Kodak creó la cámara digital, eventualmente invirtió en esa tecnología y también entendió que las fotos a iban a ser compartidas online. Donde falló fue en no darse cuenta de que era un nuevo modelo de negocios, no simplemente la extensión del ya existente”

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Presenta una póster

El Comité Científico de ICDICONECTA tiene como objetivo principal la creación de un foro multidisciplinario que aborde los retos y posibilidades que emergen de la inteligencia artificial (IA). Este comité busca no solo investigar las áreas de interés relacionadas con la IA, sino también promover políticas y estrategias que permitan una integración efectiva y ética de estas tecnologías en la sociedad. Al fomentar el diálogo entre expertos de diversas disciplinas, ICDICONECTA se posiciona como un catalizador para el desarrollo de una IA que sea inclusiva, equitativa y sostenible, asegurando que los avances tecnológicos se alineen con los valores humanos y contribuyan al bienestar global.

Condiciones de participación:

· El póster ha de ser original e inédito.

· En una primera fase se deberá enviar un abstract de máximo 250 palabras, que incluya propósito, diseño/metodología/enfoque, hallazgos, originalidad/valor y palabras clave.

· El plazo de presentación de abstracts será hasta el 30 de junio de 2024. Una vez revisados se anunciará las que han sido seleccionadas a partir del 5 de septiembre.

· A los participantes cuyos pósters hayan sido seleccionados se les notificará por correo electrónico indicando si participarán virtualmente o presencialmente.

· Los elegidos procederán a enviar el diseño de su póster en el plazo máximo de 10 días antes del 15 de septiembre a las 00:00 horas.

· Los pósters deberán

· Título claro y conciso: Debe ser descriptivo y atractivo, capturando la atención del espectador y comunicando claramente el tema de la investigación.

· Autores y afiliaciones: Incluye los nombres de los autores del estudio y sus afiliaciones institucionales.

· Introducción: Proporciona un contexto breve y claro sobre el problema de investigación, los objetivos del estudio y su relevancia.

· Métodos: Describe brevemente los métodos utilizados en el estudio, incluyendo el diseño del estudio, la población de estudio, los procedimientos, y cualquier análisis estadístico.

· Resultados: Muestra los hallazgos más importantes de manera clara y concisa. Se pueden utilizar gráficos, tablas o imágenes para resumir los resultados.

· Discusión: Interpreta los resultados y discute su significado en el contexto de la literatura existente. Destaca las implicaciones importantes y las limitaciones del estudio.

· Conclusiones: Resume los hallazgos clave y las implicaciones del estudio de manera sucinta.

· Referencias: Incluye una lista de las referencias bibliográficas citadas en el póster.

· Diseño visual atractivo: Utiliza un diseño claro y organizado que facilite la lectura y comprensión del contenido. Usa colores, fuentes y gráficos apropiados para resaltar la información importante.

· Brevedad y claridad: Limita el texto a lo esencial y utiliza un lenguaje claro y accesible para el público objetivo.

· Equilibrio entre texto e imágenes: Utiliza imágenes, gráficos y diagramas para complementar y reforzar el contenido textual, pero evita sobrecargar el póster con demasiada información visual.

· Dimensiones estándar: Los pósters científicos suelen tener dimensiones estándar, como 90 cm de ancho por 120 cm de alto, pero es importante verificar las especificaciones proporcionadas por la conferencia o evento en el que se presentará el póster.

      • Las aportaciones podrán versar sobre las siguientes temáticas:

        · El impacto de la IA y la formación, selección y retención del talento

        · El impacto de la IA y el bienestar emocional

        · El impacto de la IA y el desarrollo económico

        · El impacto de la IA en las políticas de inclusión

        · El impacto de la IA en las políticas de sostenibilidad

        · El impacto de la IA en la educación reglada

        · Aspectos éticos en el uso de la IA

        · Aspectos legales en el uso de la IA

        · Posibilidades de humanización con el uso de la IA: horarios compatibles, condiciones de trabajo que faciliten conciliación

        · Aspectos éticos de la implantación de la IA en el mundo laboral

        · Liderazgo requerido en las organizaciones con la implantación de la IA

        · Aspectos de organización laboral y estilo de liderazgo

        · Sostenibilidad de las organizaciones y del bienestar de la sociedad con la IA

        · Competencias de resiliencia y aspectos éticos a considerar en el liderazgo en instituciones con la incorporación progresiva de la IA

        · Competencias necesarias en los trabajadores a la hora de trabajar con la IA

        · La IA y su impacto en el ocio

        · U otras de similar temática.

        · No se podrá participar con más de un póster por participante.

        Uno de los objetivos del congreso:

        · Generar sinergias entre el conocimiento científico y el empresarial con la introducción de las tecnologías 4.0 en el ecosistema organizacional y medir su impacto sobre las personas y los modelos de liderazgo ético-resilientes.

        Presenta una comunicación

        El Comité Científico de ICDICONECTA tiene como objetivo principal la creación de un foro multidisciplinario que aborde los retos y posibilidades que emergen de la inteligencia artificial (IA). Este comité busca no solo investigar las áreas de interés relacionadas con la IA, sino también promover políticas y estrategias que permitan una integración efectiva y ética de estas tecnologías en la sociedad. Al fomentar el diálogo entre expertos de diversas disciplinas, ICDICONECTA se posiciona como un catalizador para el desarrollo de una IA que sea inclusiva, equitativa y sostenible, asegurando que los avances tecnológicos se alineen con los valores humanos y contribuyan al bienestar global.

        Condiciones de participación:

        • Se aceptarán dos tipologías de comunicación:
          • Comunicaciones que aún habiendo sido publicadas anteriormente se consideren adecuadas para ser presentadas en las mesas redondas o como ponencia. (por favor señalar qué cuartiles o calidad de publicación/indexamiento).
          • comunicaciones inéditas que serán publicadas al finalizar el evento en sellos editoriales especializados (por Fragua en España y por la Universidad de La Sabana en Colombia).
        • En una primera fase se deberá enviar un abstract de máximo 300 palabras, que incluya propósito, diseño/metodología/enfoque, hallazgos, originalidad/valor y palabras clave.
        • El plazo de presentación de abstracts será hasta el 30 de junio de 2024. Una vez revisados se anunciará las que han sido seleccionadas a partir del 5 de septiembre.
        • Los participantes cuyas comunicaciones hayan sido seleccionadas serán notificados por correo electrónico.
        • Aquellas que hayan sido seleccionadas procederán a enviar la comunicación completa en el plazo máximo de 10 días antes del 15 de septiembre a las 00:00 horas.
        • La extensión final de la tesis será entre 3.000 y 5.000 palabras. (No se aceptarán tesis con una extensión inferior o superior a la indicada).
          • Las aportaciones podrán versar sobre las siguientes temáticas:
          • El impacto de la IA y la formación, selección y retención del talento
          • El impacto de la IA y el bienestar emocional
          • El impacto de la IA y el desarrollo económico
          • El impacto de la IA en las políticas de inclusión
          • El impacto de la IA en las políticas de sostenibilidad
          • El impacto de la IA en la educación reglada
          • Aspectos éticos en el uso de la IA
          • Aspectos legales en el uso de la IA
          • Posibilidades de humanización con el uso de la IA: horarios compatibles, condiciones de trabajo que faciliten conciliación
          • Aspectos éticos de la implantación de la IA en el mundo laboral
          • Liderazgo requerido en las organizaciones con la implantación de la IA
          • Aspectos de organización laboral y estilo de liderazgo
          • Sostenibilidad de las organizaciones y del bienestar de la sociedad con la IA
          • Competencias de resiliencia y aspectos éticos a considerar en el liderazgo en instituciones con la incorporación progresiva de la IA
          • Competencias necesarias en los trabajadores a la hora de trabajar con la IA
          • La IA y su impacto en el ocio
          • U otras de similar temática.
          • No se podrá participar con más de una comunicación por participante.

          El futuro esta aquí

          La revolución industrial 4.0 generada por incursión de la Inteligencia Artificial (IA) en todos los ámbitos de nuestras vidas va a provocar los mayores cambios nunca vistos en la historia de la humanidad. La IA va impactar en nuestras estructuras sociales, políticas, y económicas, transformando el mundo tal como lo entendemos actualmente.